在这周公布的哈佛商业评论（Harvard Business Review, HBR）期刊的全球CEO排名中，诺和诺德的Lars 索文森 （LARS REBIEN SØRENSEN）被评为全球表现最好的CEO100强第一位。
这个声名显赫的老牌商业期刊，每年进行一次面向全世界的首席执行官的打分。在当选的100位全球CEO中，其中有30位CEO连续三年排名榜单。
其中，有 16个公司的总部甚至位于其出生国以外。 有84位CEO是从公司内部提拔。
100名世界级CEO中有24人拥有工商管理（MBA）学位。 其中，有24具有工程学位。 平均来说，他们在44岁时就成为首席执行官，并在公司平均工作17年。
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在哈佛商业评论的采访中，索文森表示出温文尔雅， 虚怀若谷的谦虚。“说实话，我认为我们被高度评价。 至少在我的业务中，成功远胜于公众想要相信的团队努力，尤其是在美国。”
索文森领导的诺和诺德在过去一年表现不是很理想，公司上市的股票跌幅达到20%， 而且在9月，索文森突然宣布退休，比预定的时间提前了两年。
下面就是采访的摘录。毕阳根据HBR编译。请在文后投票留言，与健点子ihealth读者分享你的看法！
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哈佛商业评论HBR：做好大公司CEO，需要通才还是专才？
索文森：“对我来说，这是一个惊人的个人旅程。 我在这家公司工作了34年。 我以前是一个业务领导， 但我不得不改变自己，从非常好的技术，从领域的专业知识，成为一个通才，然后不断挑战自己。”
HBR：首席执行官是否需要缩短任期，让新鲜血液能有机会崭露头角？
索文森：“这需要上下文的联系。 如果你的公司表现良好，那么你从内部提拔人才，因为这创造了工作人员的激情和参与的感觉。 如果公司从根本上受到强大的挑战，那么你可能需要新的有才之士，董事会可能想在外面寻找人才来改造公司。”
目标感对管理Generation-X很重要
HBR：如何管理新势力比如千禧一代？
索文森：“千禧一代已经长大了，看到企业从零开始。技术的出现，允许年轻人创造和交流和制作应用程序。 我认为这影响了他们投资于品牌建设或对公司作出长期承诺的意愿。 但是，如果一家公司提供目标感，这种情况可能会改变，在这种情况下，人们愿意参加可能持续数年甚至数十年的旅程。”
HBR：环保，社会责任感重要吗？
索文森：“绝对。 我们所做的一切都必须基于对财务影响的评估，但是它应该符合我们的价值观，并使我们更接近实现我们作为一个公司的目的。”
HBR：怎样平衡股东的短期盈利要求和长期公司发展目标的冲突？
索文森：在（诺和诺德所在地）斯堪的纳维亚，我们有一个非常特殊的所有权结构。 我们公司是一个基金会的一部分，基金基本上控制70％的投票。 在我看来，这种类型的所有权结构允许非常长期的思考。 许多斯堪的纳维亚公司已经成为全球性的这种（短视）方法的羔羊。 在其中充满陷阱，因为董事会不够强大到挑战管理层。 但我们已经能够成功，因为我可以对股东说，没有恐惧的后果，我有一个长期的公司的愿景。”
女性为职业最好不要修长产假
HBR：公司CEO的薪酬是否太过分了？
索文森：“我同意，高管的奖励应该基于长期的表现。 但我需要提出另一个问题，这可能有争议，这是公司内部的凝聚力。 当我们的高管薪酬与工人薪酬之间存在太大的差异时，我们对所有公司实现其目标所需的员工激情和参与设置了障碍。 如果我的收入和我公司的蓝领工人之间有太大的差距，这将产生问题。 行政薪酬解释了人们对企业不信任的部分。”
HBR：女性应该休长产假吗？
索文森：“我不是一个伟大的榜样。 但这是一个复杂的问题。 在斯堪的纳维亚，我们有非常慷慨的产假制度。 现在很多员工开始抱怨说，这个为了保护家庭和母亲而创造的制度，实际上是妨碍职业发展的障碍。 如果你休产假一整年，公司继续前进。 不幸的是，那些三十多岁的女性没有取得应有的进步。 我们正在研究发展女性人才的正确方法，但进展缓慢。”
制药业名声不佳
HBR：制药行业名声如何？对社会收入不公的看法？
索文森：“制药业一直备受争议。 我们的人气评级类似于军火工业和烟草。人的健康不良，我们赚钱。 我们对动物进行实验。 我们执行遗传（编辑）操作。 所以对我们来说，这里没有什么新东西。 我们必须赢得多年的公众的信任。 我们并不总是做得很好。 我们需要做的是对我们的目标完全透明，确保人们看到我们为社会做出贡献，而不只是富了自己。”
HBR：你希望给公司留下一个怎样的遗产？
索文森：“我的影响力，通过与我的管理团队的合作，将在15或20年后评估，只有这样，人们才能够确定我们是否做出正确的选择。 很多人会愿意向我们扔石头。 不过，我不同意这个一昧强调个人CEO的CEO。 这是一个团队的努力。 老实说，我在任期间的成功在很大程度上是由我的前任作出的决定。”
继索文森后，诺和诺德会将如何继续怎样的发展之路？请关注健点子ihealth带你继续关注！
